Автор – Ольга Троицкая, кандидат наук, генеральный директор HR платформы управления стрессом iCognito
Конфликты – естественное явление в отношениях, которое возникает из-за столкновения позиций и интересов сторон. Чем крупнее и сложнее организация, тем больше появляется поводов для столкновения интересов – собственников и управляющих, функциональных подразделений между собой, руководителей и подчиненных. В рамках одного коллектива может возникнуть немало противоречий относительного того, как оптимально организовать рабочий процесс, распределять обязанности и выполнять задачи.
Несовпадение точек зрения может привести к ухудшению взаимного восприятия, негативным эмоциям и деструктивному поведению – интригам, жесткой конкуренции и открытым ссорам. «Горячие» конфликты в рабочей среде вызывают сильный стресс и снижают общую продуктивность команды. Cтремление отстоять свою правоту и выйти победителем в конфликте разрушает коммуникации и в итоге превращается в игру на взаимное «уничтожение» - то есть вытеснение «противника» из проекта, отдела или компании.
Однако конфликт не обязательно должен закончиться ссорой и поражением одной из сторон. Обсуждение противоречий может привести и к взаимному выигрышу. Когда обе стороны могут конструктивно обменяться мнениями и аргументами, рассмотреть предмет конфликта с разных сторон – в итоге они приходят к более глубокому и многомерному пониманию ситуации. Разрешение противоречий, таким образом, может только укрепить качество принимаемых решений и вывести отношения на новый уровень.
Какие типы конфликтов встречаются в организациях?
Конфликты между основателями и генеральным директором
В ноябре 2023 года корпоративный мир потрясла новость об увольнении Сэма Альтмана, гендиректора компании OpenAI, разработавшей ChatGPT. Инициатива исходила от сооснователя OpenAI Ильи Суцкевера, который предположительно был недоволен стремлением гендиректора коммерциализировать технологии искусственного интеллекта в ущерб соображениям этики и безопасности. На сторону гендиректора встал крупнейший инвестор OpenAI – компания Microsoft, и 700 из 770 сотрудников, которые пригрозили уйти вслед за Альтманом. Всего через несколько дней Альтман вернулся на пост СЕО, а Суцкевер принес извинения за кризис и угрозу развала компании.
Конфликт стал очередной демонстрацией традиционного противоречия интересов между основателем и CEO. Основатели бизнеса, как правило, отдают приоритет инновациям и развитию продуктов, даже ценой финансовых рисков и потерь. Генеральные директора, напротив, стремятся увеличивать прибыль компаний и обеспечивать эффективное управление действующими корпоративными структурами и практиками. Инвесторы часто выбирают сторону гендиректора в обеспечении финансово успешной стратегии развития.
Такого же рода противоречия отмечались и между основателем компании Microsoft Биллом Гейтсом и его гендиректором Стивом Балмером. Гейтс был сторонником развития новых программных продуктов, в то время как Баллмер фокусировался на маркетинге и продажах. Баллмер подал в отставку через 14 лет работы на фоне критики за то, что компания при его руководстве замедлила развитие и утратила существенную долю рынка мобильных технологий и облачных сервисов в пользу Google и Amazon.
Конфликты между подразделениями
Несмотря на наличие общих целей и стратегии в организации, достаточно сложно бывает синхронизировать задачи на уровне разных подразделений. Вместо сотрудничества функциональные отделы организации начинают соревноваться за влияние и ограниченные ресурсы. Иногда в таких конфликтах обвиняют «эго» руководителей, однако, проблема носит более системный характер, чем столкновение личностей.
Классическим примером конфликта подразделений является противоречие между отделом маркетинга и отделом продаж. Несмотря на то, что обе команды работают на привлечение клиентов и увеличение прибыли, они видят способ достижения этих целей по-разному. Маркетологи мыслят долгосрочными трендами и пытаются предсказать будущее, куда рынок движется – тестируя различные гипотезы в ценообразовании и новые каналы привлечения клиентов. Специалисты по продажам, наоборот, опираются на прошлый опыт закрытия сделок и могут обвинять маркетологов в отрыве от реальности, недостаточном понимании потребностей клиентов и завышении цен.
Конфликт подразделений может выражаться в соперничестве за бюджеты, преувеличении собственной роли в успехах компании и, наконец, в списывании неудач на ошибки другой команды. Так, команда продаж может жаловаться на малое количество или плохое качество заявок-лидов, которых приводят маркетологи, а команда маркетологов может жаловаться на низкие показатели закрытия сделок со стороны отдела продаж.
Подобные конфликты разрешимы при умелом управлении коммуникациями: так, важно наладить частый обмен информацией между командами и обеспечить совместное участие руководителей подразделений и ключевых сотрудников в процессе принятия решений. Подразделения начинают сотрудничать, когда лучше понимают специфику работы друг друга и получают частый фидбек в конструктивной форме относительно того, как их действия влияют на результаты другой команды.
Конфликты на рабочем месте
Поводов для конфликтов между руководителем и подчиненными, а также внутри коллектива может быть много. Участники рабочего процесса часто по-разному понимают, выполняют и оценивают каждую задачу. Как мы говорили выше, различные мнения и позиции не обязательно приводят к ссорам – наоборот, они могут двигать креативность и повышать продуктивность команды.
Конфликты становятся токсичными по двум причинам: первая – это проблемы в коммуникациях. Коллеги либо мало общаются, либо плохо общаются, либо не общаются вовсе.
Представьте, что новый сотрудник получил общую задачу от руководителя, при этом не получил конкретных деталей, когда и в каком виде нужно предоставить результат. Коллеги дали понять, что слишком загружены, чтобы помогать и объяснять детали, а через некоторое время принялись критиковать первые результаты. Это верный путь к непониманию, разочарованию, стрессу, взаимным упрекам и обидам. Коллеги и руководитель могут посчитать, что новый сотрудник «не сообразителен», «не компетентен», «не старателен», в то время как новичок, в свою очередь, посчитает коллег высокомерными, злыми и чрезмерно критичными. Обе стороны будут ложно считать причиной проблемы – личностные особенности друг друга, в то время как истинной причиной является плохая коммуникация.
Вторая частая причина конфликтов связана с эмоциями и стрессом. Хронический стресс усиливает раздражительность. Любой сотрудник, даже самый доброжелательный и вежливый, под влиянием стресса может «сорваться» - повысить голос, ответить резко или «выплеснуть» эмоции на окружающих. В целом, эмоциональные расстройства встречаются чаще чем кажется: так, 1 из 6 сотрудников страдает от депрессии или тревожности (15%), 1 из 4 – от выгорания (25%). В эти периоды сотрудник будет испытывать снижение энергии и интереса к работе, может допускать ошибки из-за низкой концентрации. Поскольку сотрудники обычно скрывают свои психологические трудности – окружающие часто делают неверные выводы о природе рассеянности, демотивации и раздражительности, усиливая давление и критику в отношении таких сотрудников. Нередко это приводит к увольнению сотрудника по собственному желанию или уходу на длительный больничный.
Как не нужно решать конфликты
Если стратегия поведения в конфликте не приводит к достижению интересов и снятию противоречий, такую стратегию можно назвать неудачной. И две широко распространенных неэффективных стратегии – это избегание и эскалация.
Избегание может включать в себя как попытки уклониться от трудного разговора, так и замалчивание противоречий. Если в отношениях возникает проблема, наивно ожидать, что она сама собой рассосется и разрешится. Допустим, ваш коллега или подчиненный на совещании озвучил мысль о том, что обязанности в коллективе распределяются несправедливо. Вы как руководитель можете выбрать избегающую стратегию:
- проигнорировать замечание и продолжить совещание, как ни в чем не бывало,
- пошутить в ответ, что разделяете это мнение и не ответить по существу,
- нахмурить брови, показав всем видом, что вы не расположены обсуждать эту тему,
- вежливо предложить обсудить вопрос «позднее».
С одной стороны, эскалации и перехода в «горячую фазу» конфликта не происходит, но и противоречие не снимается. Часто избегание не помогает, а только усугубляет дело. Другая сторона может усиливать давление и напор, чтобы ее услышали, а также начать мобилизовывать силы для сопротивления. Например, недовольный сотрудник может начать формировать коалицию единомышленников, чтобы выступить с более сильной позиции от имени коллектива. Или, наоборот, встречаясь с избеганием, сотрудник может разочароваться в возможности решить вопрос в принципе и убедиться, что единственный способ добиться справедливости – это искать другое место работы.
Вторая неэффективная стратегия разрешения конфликтов - это открытое противостояние и эскалация, стремление «передавить» оппонента силой без желания идти на компромисс и учитывать интересы другой стороны. Эти конфликты наиболее деструктивны, поскольку стороны начинают воспринимать любое слово и действие друг друга через призму вражды – как акты нападения и контрнападения, и каждый новый виток взаимодействия только усиливает конфликт и отдаляет стороны от разрешения конфликта.
К сожалению, эта форма чаще всего встречается в отношениях руководителя и подчиненного. Причем руководитель в силу властных полномочий позволяет себе открыто «нападать» на другую сторону: перекрикивать и повышать голос, чрезмерно критиковать за малейшие ошибки, угрожать урезать вознаграждение или понизить в должности… Сотрудники же могут выбирать стратегию пассивной агрессии: саботаж и халатное выполнение поручений, формирование негативного мнения о руководителе через сплетни и дезинформацию, высмеивание старательных и трудолюбивых сотрудников, и так далее... Такое противостояние, как правило, не имеет победителей и оставляет обе стороны в худшей позиции.
Как управлять конфликтами
1. Нужно принять, что существуют разные точки зрения. Это кажется просто, но в момент, когда кто-то выражает отличную точку зрения, мы склонны забывать это простое правило и считать другую точку зрения изначально ошибочной. Стоит напоминать себе почаще, что другой человек видит ситуацию по-своему, исходя из своих знаний, доступной информации и опыта. В процессе разговора постарайтесь выяснить, какие основания у собеседника есть для точки зрения, отличной от вашей.
2. Помните про наличие такого когнитивного искажения как «фундаментальная ошибка аттрибуции» или попросту неправильное приписывание причин. Мы часто недооцениваем влияние обстоятельств на поведение других людей, ошибочно приписывая их действия свойствам характера и личности.
Другой не сдал отчет вовремя? Это потому, что он недостаточно ответственный и добросовестный, заключаем мы. Я не сдал отчет вовремя? Это потому, что меня перегрузили и мне не хватило времени. Этот феномен встречается очень часто и хорошо известен психологам. Поэтому в конфликте не спешите навешивать ярлыки на личность другого - попробуйте встать сначала на ее или его позицию и оценить ситуацию чужими глазами.
3. Готовьтесь к трудному разговору. Заранее продумайте свои аргументы и ответ на возможные аргументы собеседника. Какие факты и доказательства вы можете привести в поддержку своего мнения, что может возразить вам оппонент.
4. Попробуйте представить, что идею, которая вызывает у вас возражение – высказывает не конкретный человек, а ваш друг или авторитетный человек, чье мнение вы уважаете. Так вы сможете проверить, действительно ли у вас вызывает возражение идея по существу – или сам факт несогласия.
5. Не вступайте в обсуждение противоречий в эмоциональном состоянии! Когда чувствуете раздражение, говорите себе «Стоп!» - сконцентрируйтесь на дыхании и мысленном счете или переключитесь на дела. Любая эмоция кратковременна, и гнев проходит в течение нескольких минут, если не поддаваться этой эмоции. Раздраженное состояние практически всегда приводит к эскалации конфликта и мешает конструктивному обсуждению.
6. Осознайте цель разговора: что вам важнее – затвердить свою позицию любой ценой или сохранить дружеские отношения и хорошую коммуникацию с коллегами? На что вы готовы пойти для утверждения своей правоты? Действительно ли вы много потеряете, если пойдете на компромисс?
7. Используйте технику «Да, и…» Часто в споре мы начинаем фразы со слова «Нет», даже не замечая этого. Попробуйте начинать каждую фразу наоборот – согласитесь хотя бы в малой части с тем, что говорит ваш собеседник – и только потом выскажите свою точку зрения, но не как противопоставление, а как развитие идеи собеседника. «ДА, вы верно указываете, что я не сдал вовремя работу. И я должен объяснить, что эта задержка вызвана параллельным поручением и задержкой со стороны подрядчика»
8. Наконец, по возможности управляйте рабочим стрессом и выгоранием, чтобы поддерживать всех сотрудников в спокойном настроении. Подобное управление требует системной работы по отслеживанию и профилактике ключевых факторов стресса – перегрузок, плохих коммуникаций в коллективе, недостатка автономии и контроля над рабочим процессом и др. С современными цифровыми технологиями вести мониторинг и управлять стрессом стало намного легче.
Источник: "Как управлять конфликтами в организации: пособие для директора", журнал "Генеральный директор", 12 января 2024 года
Конфликты – естественное явление в отношениях, которое возникает из-за столкновения позиций и интересов сторон. Чем крупнее и сложнее организация, тем больше появляется поводов для столкновения интересов – собственников и управляющих, функциональных подразделений между собой, руководителей и подчиненных. В рамках одного коллектива может возникнуть немало противоречий относительного того, как оптимально организовать рабочий процесс, распределять обязанности и выполнять задачи.
Несовпадение точек зрения может привести к ухудшению взаимного восприятия, негативным эмоциям и деструктивному поведению – интригам, жесткой конкуренции и открытым ссорам. «Горячие» конфликты в рабочей среде вызывают сильный стресс и снижают общую продуктивность команды. Cтремление отстоять свою правоту и выйти победителем в конфликте разрушает коммуникации и в итоге превращается в игру на взаимное «уничтожение» - то есть вытеснение «противника» из проекта, отдела или компании.
Однако конфликт не обязательно должен закончиться ссорой и поражением одной из сторон. Обсуждение противоречий может привести и к взаимному выигрышу. Когда обе стороны могут конструктивно обменяться мнениями и аргументами, рассмотреть предмет конфликта с разных сторон – в итоге они приходят к более глубокому и многомерному пониманию ситуации. Разрешение противоречий, таким образом, может только укрепить качество принимаемых решений и вывести отношения на новый уровень.
Какие типы конфликтов встречаются в организациях?
Конфликты между основателями и генеральным директором
В ноябре 2023 года корпоративный мир потрясла новость об увольнении Сэма Альтмана, гендиректора компании OpenAI, разработавшей ChatGPT. Инициатива исходила от сооснователя OpenAI Ильи Суцкевера, который предположительно был недоволен стремлением гендиректора коммерциализировать технологии искусственного интеллекта в ущерб соображениям этики и безопасности. На сторону гендиректора встал крупнейший инвестор OpenAI – компания Microsoft, и 700 из 770 сотрудников, которые пригрозили уйти вслед за Альтманом. Всего через несколько дней Альтман вернулся на пост СЕО, а Суцкевер принес извинения за кризис и угрозу развала компании.
Конфликт стал очередной демонстрацией традиционного противоречия интересов между основателем и CEO. Основатели бизнеса, как правило, отдают приоритет инновациям и развитию продуктов, даже ценой финансовых рисков и потерь. Генеральные директора, напротив, стремятся увеличивать прибыль компаний и обеспечивать эффективное управление действующими корпоративными структурами и практиками. Инвесторы часто выбирают сторону гендиректора в обеспечении финансово успешной стратегии развития.
Такого же рода противоречия отмечались и между основателем компании Microsoft Биллом Гейтсом и его гендиректором Стивом Балмером. Гейтс был сторонником развития новых программных продуктов, в то время как Баллмер фокусировался на маркетинге и продажах. Баллмер подал в отставку через 14 лет работы на фоне критики за то, что компания при его руководстве замедлила развитие и утратила существенную долю рынка мобильных технологий и облачных сервисов в пользу Google и Amazon.
Конфликты между подразделениями
Несмотря на наличие общих целей и стратегии в организации, достаточно сложно бывает синхронизировать задачи на уровне разных подразделений. Вместо сотрудничества функциональные отделы организации начинают соревноваться за влияние и ограниченные ресурсы. Иногда в таких конфликтах обвиняют «эго» руководителей, однако, проблема носит более системный характер, чем столкновение личностей.
Классическим примером конфликта подразделений является противоречие между отделом маркетинга и отделом продаж. Несмотря на то, что обе команды работают на привлечение клиентов и увеличение прибыли, они видят способ достижения этих целей по-разному. Маркетологи мыслят долгосрочными трендами и пытаются предсказать будущее, куда рынок движется – тестируя различные гипотезы в ценообразовании и новые каналы привлечения клиентов. Специалисты по продажам, наоборот, опираются на прошлый опыт закрытия сделок и могут обвинять маркетологов в отрыве от реальности, недостаточном понимании потребностей клиентов и завышении цен.
Конфликт подразделений может выражаться в соперничестве за бюджеты, преувеличении собственной роли в успехах компании и, наконец, в списывании неудач на ошибки другой команды. Так, команда продаж может жаловаться на малое количество или плохое качество заявок-лидов, которых приводят маркетологи, а команда маркетологов может жаловаться на низкие показатели закрытия сделок со стороны отдела продаж.
Подобные конфликты разрешимы при умелом управлении коммуникациями: так, важно наладить частый обмен информацией между командами и обеспечить совместное участие руководителей подразделений и ключевых сотрудников в процессе принятия решений. Подразделения начинают сотрудничать, когда лучше понимают специфику работы друг друга и получают частый фидбек в конструктивной форме относительно того, как их действия влияют на результаты другой команды.
Конфликты на рабочем месте
Поводов для конфликтов между руководителем и подчиненными, а также внутри коллектива может быть много. Участники рабочего процесса часто по-разному понимают, выполняют и оценивают каждую задачу. Как мы говорили выше, различные мнения и позиции не обязательно приводят к ссорам – наоборот, они могут двигать креативность и повышать продуктивность команды.
Конфликты становятся токсичными по двум причинам: первая – это проблемы в коммуникациях. Коллеги либо мало общаются, либо плохо общаются, либо не общаются вовсе.
Представьте, что новый сотрудник получил общую задачу от руководителя, при этом не получил конкретных деталей, когда и в каком виде нужно предоставить результат. Коллеги дали понять, что слишком загружены, чтобы помогать и объяснять детали, а через некоторое время принялись критиковать первые результаты. Это верный путь к непониманию, разочарованию, стрессу, взаимным упрекам и обидам. Коллеги и руководитель могут посчитать, что новый сотрудник «не сообразителен», «не компетентен», «не старателен», в то время как новичок, в свою очередь, посчитает коллег высокомерными, злыми и чрезмерно критичными. Обе стороны будут ложно считать причиной проблемы – личностные особенности друг друга, в то время как истинной причиной является плохая коммуникация.
Вторая частая причина конфликтов связана с эмоциями и стрессом. Хронический стресс усиливает раздражительность. Любой сотрудник, даже самый доброжелательный и вежливый, под влиянием стресса может «сорваться» - повысить голос, ответить резко или «выплеснуть» эмоции на окружающих. В целом, эмоциональные расстройства встречаются чаще чем кажется: так, 1 из 6 сотрудников страдает от депрессии или тревожности (15%), 1 из 4 – от выгорания (25%). В эти периоды сотрудник будет испытывать снижение энергии и интереса к работе, может допускать ошибки из-за низкой концентрации. Поскольку сотрудники обычно скрывают свои психологические трудности – окружающие часто делают неверные выводы о природе рассеянности, демотивации и раздражительности, усиливая давление и критику в отношении таких сотрудников. Нередко это приводит к увольнению сотрудника по собственному желанию или уходу на длительный больничный.
Как не нужно решать конфликты
Если стратегия поведения в конфликте не приводит к достижению интересов и снятию противоречий, такую стратегию можно назвать неудачной. И две широко распространенных неэффективных стратегии – это избегание и эскалация.
Избегание может включать в себя как попытки уклониться от трудного разговора, так и замалчивание противоречий. Если в отношениях возникает проблема, наивно ожидать, что она сама собой рассосется и разрешится. Допустим, ваш коллега или подчиненный на совещании озвучил мысль о том, что обязанности в коллективе распределяются несправедливо. Вы как руководитель можете выбрать избегающую стратегию:
- проигнорировать замечание и продолжить совещание, как ни в чем не бывало,
- пошутить в ответ, что разделяете это мнение и не ответить по существу,
- нахмурить брови, показав всем видом, что вы не расположены обсуждать эту тему,
- вежливо предложить обсудить вопрос «позднее».
С одной стороны, эскалации и перехода в «горячую фазу» конфликта не происходит, но и противоречие не снимается. Часто избегание не помогает, а только усугубляет дело. Другая сторона может усиливать давление и напор, чтобы ее услышали, а также начать мобилизовывать силы для сопротивления. Например, недовольный сотрудник может начать формировать коалицию единомышленников, чтобы выступить с более сильной позиции от имени коллектива. Или, наоборот, встречаясь с избеганием, сотрудник может разочароваться в возможности решить вопрос в принципе и убедиться, что единственный способ добиться справедливости – это искать другое место работы.
Вторая неэффективная стратегия разрешения конфликтов - это открытое противостояние и эскалация, стремление «передавить» оппонента силой без желания идти на компромисс и учитывать интересы другой стороны. Эти конфликты наиболее деструктивны, поскольку стороны начинают воспринимать любое слово и действие друг друга через призму вражды – как акты нападения и контрнападения, и каждый новый виток взаимодействия только усиливает конфликт и отдаляет стороны от разрешения конфликта.
К сожалению, эта форма чаще всего встречается в отношениях руководителя и подчиненного. Причем руководитель в силу властных полномочий позволяет себе открыто «нападать» на другую сторону: перекрикивать и повышать голос, чрезмерно критиковать за малейшие ошибки, угрожать урезать вознаграждение или понизить в должности… Сотрудники же могут выбирать стратегию пассивной агрессии: саботаж и халатное выполнение поручений, формирование негативного мнения о руководителе через сплетни и дезинформацию, высмеивание старательных и трудолюбивых сотрудников, и так далее... Такое противостояние, как правило, не имеет победителей и оставляет обе стороны в худшей позиции.
Как управлять конфликтами
1. Нужно принять, что существуют разные точки зрения. Это кажется просто, но в момент, когда кто-то выражает отличную точку зрения, мы склонны забывать это простое правило и считать другую точку зрения изначально ошибочной. Стоит напоминать себе почаще, что другой человек видит ситуацию по-своему, исходя из своих знаний, доступной информации и опыта. В процессе разговора постарайтесь выяснить, какие основания у собеседника есть для точки зрения, отличной от вашей.
2. Помните про наличие такого когнитивного искажения как «фундаментальная ошибка аттрибуции» или попросту неправильное приписывание причин. Мы часто недооцениваем влияние обстоятельств на поведение других людей, ошибочно приписывая их действия свойствам характера и личности.
Другой не сдал отчет вовремя? Это потому, что он недостаточно ответственный и добросовестный, заключаем мы. Я не сдал отчет вовремя? Это потому, что меня перегрузили и мне не хватило времени. Этот феномен встречается очень часто и хорошо известен психологам. Поэтому в конфликте не спешите навешивать ярлыки на личность другого - попробуйте встать сначала на ее или его позицию и оценить ситуацию чужими глазами.
3. Готовьтесь к трудному разговору. Заранее продумайте свои аргументы и ответ на возможные аргументы собеседника. Какие факты и доказательства вы можете привести в поддержку своего мнения, что может возразить вам оппонент.
4. Попробуйте представить, что идею, которая вызывает у вас возражение – высказывает не конкретный человек, а ваш друг или авторитетный человек, чье мнение вы уважаете. Так вы сможете проверить, действительно ли у вас вызывает возражение идея по существу – или сам факт несогласия.
5. Не вступайте в обсуждение противоречий в эмоциональном состоянии! Когда чувствуете раздражение, говорите себе «Стоп!» - сконцентрируйтесь на дыхании и мысленном счете или переключитесь на дела. Любая эмоция кратковременна, и гнев проходит в течение нескольких минут, если не поддаваться этой эмоции. Раздраженное состояние практически всегда приводит к эскалации конфликта и мешает конструктивному обсуждению.
6. Осознайте цель разговора: что вам важнее – затвердить свою позицию любой ценой или сохранить дружеские отношения и хорошую коммуникацию с коллегами? На что вы готовы пойти для утверждения своей правоты? Действительно ли вы много потеряете, если пойдете на компромисс?
7. Используйте технику «Да, и…» Часто в споре мы начинаем фразы со слова «Нет», даже не замечая этого. Попробуйте начинать каждую фразу наоборот – согласитесь хотя бы в малой части с тем, что говорит ваш собеседник – и только потом выскажите свою точку зрения, но не как противопоставление, а как развитие идеи собеседника. «ДА, вы верно указываете, что я не сдал вовремя работу. И я должен объяснить, что эта задержка вызвана параллельным поручением и задержкой со стороны подрядчика»
8. Наконец, по возможности управляйте рабочим стрессом и выгоранием, чтобы поддерживать всех сотрудников в спокойном настроении. Подобное управление требует системной работы по отслеживанию и профилактике ключевых факторов стресса – перегрузок, плохих коммуникаций в коллективе, недостатка автономии и контроля над рабочим процессом и др. С современными цифровыми технологиями вести мониторинг и управлять стрессом стало намного легче.
Источник: "Как управлять конфликтами в организации: пособие для директора", журнал "Генеральный директор", 12 января 2024 года